百事可乐中国区被康师傅收购并非全盘接管，而是通过建立战略联盟的方式。2011年，康师傅控股与百事公司达成协议，康师傅饮品成为中国区百事可乐的特许经营装瓶商，以换取百事在中国24家装瓶厂的间接持股。此合作对康百双方均有益，可促进中国饮料产业健康发展，通过优势互补提高运营效率。康师傅优势在于庞大的销售通路网络，能有效下沉市场，抢占空白区域，而百事则凭借品牌影响力增强竞争力。康百联盟不仅带来了通路合作的显著优势，也促进了双方产品线的互补。百事可乐借助康师傅的通路下沉至二三线市场，弥补了可口可乐的市场弱势，快速抢占市场空白。康师傅的渠道层级分明、通路完善，管理方法高效，确保产品流通顺畅。为保障冰冻饮料的供应，康师傅设有专门的冰箱管理员，进行选点、投放与日常维护，确保产品品质。联盟过程中，双方在企业文化融合、人员调整等方面遇到了挑战。外籍高层与本土团队的融合、销售业务员与饮料厂工人等员工的适应与调整，都产生了相应的影响。康百联盟在某些区域和地方的管理不当，导致部分员工不满并进行罢工维权，同时也揭露出百事可乐内部的一些问题。在人员流失方面，百事可乐面临较大压力，而康师傅原有的团队也受到较大冲击，导致人才梯队断层，部分市场如餐饮、现调渠道被竞争对手抢夺。尽管康百联盟后初期百事可乐的销售额有所下降，但通过调整与优化，百事可乐在中国市场实现了从亏损到盈亏平衡，并在随后的年份开始盈利。这一合作案例体现了快消品行业竞争的激烈性与变化性，强调了企业需紧跟市场趋势、满足消费者需求，以优秀团队持续发展的重要性。
